藤恒教授の日曜講義２
[第二十一講]公共事業と共同ＶＥ(1998/03/01)
[第二十七講]ビジョンを示すということ(1998/08/30)
[第二十九講]技術の開放性――マイクロソフトの戦略について考える(1998/10/18)
[第三十講]反復ゲームにおける協調行動(1998/11/29)
- [第二十一講]公共事業と共同ＶＥ(1998/03/01)
- いま、国の来年度(1998年度)の予算案が審議中ですが、そのなかで公共事業の圧縮がひとつの重要なテーマとなっています。
事情は地方自治体も同様で、新聞報道によると、都道府県の1998年度予算案のうち投資的経費は前年度に比べて平均して 8.1%減で、国の公共事業関係費の減額幅 7.8%を上回っているということです。さらに公共事業は予算総枠の削減だけでなく、個々の事業の契約のあり方、計画手法、更に実施の方にいたるまで、批判の目にさらされています。
建設関係についていえば、明治以来、指名競争入札を基本としてきた公共工事の入札契約方式は、一般競争入札、技術提案総合評価方式、デザイン・ビルド方式などの導入によって、透明性、客観性、競争性を高め、ひいては工事費の低減を図ろうとしています。あるいは、コンストラクション・マネジメント（ＣＭ）の採用があげられます。
施主は工事一式をゼネコンに一括発注するのではなく、コンサルタントに工事の評価とマネジメントを委託するのです。コンサルタントは、旧来の工事請負、下請のやり方(たとえば、ゼネコンから系列の下請業者に自動的に仕事を流す)にとらわれず、最も費用対効果の優れたやり方を勧告します。
これによって、当初考えていたより2割はコストが削減できたという報告もあります。(朝日新聞1998.2.21）さて、コスト削減といえばなんといっても第十六講で述べたＶＥ(価値分析、または価値工学)です。
そこでもみたように、日本でのＶＥの歴史は長いのですが、その多くはインハウスＶＥといって、一企業(特に民間企業）内での製品改善、業務改善による原価低減に偏重しています。
（注）ＶＥ活動の現状については、日本ＶＥ協会あるいはSociety of American Value EngineersのWeb siteをご参照下さい。行政機関でのＶＥ、あるいは行政機関と民間企業にまたがる活動へのＶＥの適用は稀なことでした。
むろん、それには理由があります。まず、行政機関の組識としてのアウトプットが民間企業のそれとは異なったものです。原価低減だけを標榜してその価値をうんぬんすることはできません。
次に、行政の仕事の多くは行政組織のなかで自足するものではありません。民間企業との関係において成り立つものが少なくありません(公共工事の契約など、その一例です)。
その活動成果の評価、そのプロセスのあり方が経済一辺倒では割り切れないのは当然です。
しかしだからといって、この厳しい社会経済環境のなかで、国民の税金を無駄遣いすることは許されません。
ここに、ＶＥが新たな展開を求められている動機があります。
その新たな展開とは、共同ＶＥとよばれるものです。共同ＶＥとは、インハウスＶＥとは異なり、複数の企業が共同して一つのテーマ(プロジェクト、たとえば公共工事)のＶＥに取り組むもので、次のように定義されます。
この定義は私も参加した日本ＶＥ協会の研究会が提議したものです。建設プロジェクトに限定されていますが、その趣旨は広く適用できると思います。
｢建設共同ＶＥとは、エンドユーザーにとって価値向上を目的に特定の対象プロジェクトに対し、その建設事業に携わる関係者が対等の立場で組織的に遂行するＶＥ活動をいう」(日本ＶＥ協会研究資料『建設における共同ＶＥ開発研究会報告書』1996年11月）。いま対象にしているプロジェクトに関する限り、すべての関係者が、発注者と受注者、買手と売り手、といった立場の違いを超えて対等に、しかもチームとして組織的に、ＶＥ活動に取り組んでいくのです。
各会社や行政機関から選抜されてＶＥチームに参加するメンバーは、各社の利益代表として行動するのではありません。プロジェクト・チームメンバーである限り、プロジェクトの価値向上を唯一の使命として努力するのです。
彼らの意識は組織の枠を超えるのです。しかし、そのようなことがなぜ必要なのでしょうか。
また、そのような関係を打ち立てることが果たして可能でしょうか。産業界の通常の商取引では、顧客と納入者、発注者と受注者、同業他社といった関係は、ほとんど常に利害が対立しています。一方の利益は他方の損失という、この限りではゼロサムの世界です。
通常のＶＥ活動も例外ではありません。たとえば、工事受注後、受注者がＶＥ提案を行ったとします。発注者がそれを受入れ、設計変更がなされたとします。コストダウンによって、当然ながら工事金額は減少します。
それはとりもなおさず、受注者にとっては受注金額の減少、すなわち売上の減少という結果を招きます。金額面以外でも深刻な問題が生じます。
その一つは、ＶＥ提案をすれば、その改善提案が実施されるか否かに関わりなく、そのなかに盛られた技術ないしノウハウが流出するという危険があります。米国のような契約社会では、こうした問題が特に先鋭的に現われます。それが、受注者がクレームや訴訟などの法的手段によってリスクヘッジを図ろうとする傾向を生みます。
このようなことが多発することは、国民経済的にも、また一企業にとっても、結局はコストアップを招くことになります。公共事業においても、私たちはコストの高い買物をいつまでも続けていかざるを得ないことになります。
共同ＶＥは、こうした経済社会へのひとつの挑戦です。
共同ＶＥは立場の相違を超えて、エンドユーザー(公共事業では、私たち国民、市民です）の価値向上を旗印に、相互信頼のなかで協力しようとする新しい試みなのです。
そのキーワードは、対等、信頼、そして協力ということです。
- [第二十七講]ビジョンを示すということ(1998/08/30)
- 今、政界、官界、産業界を問わず、日本のほとんどあらゆる分野で、将来の見通しがつかず、混迷の度を深めているようにみえます。
何か手を打てば打ったで、打たなければなおさら、という状況です。
金融再生トータルプランを審議する国会が、その入口で日本長期信用銀行への公的資金投入問題をめぐって紛糾しているのはその象徴といえるでしょう。私の属する大学という”業界”でも同じことです。
18歳人口の急激な減少を受けて、各大学は生き残りのための対策に追われています。
カリキュラム改革、学部学科の組織編成改革（そのなかには、単なる看板のかけ替えにすぎないと思われるものも少なくありません）、入試改革から、さらにさまざまな大学ＰＲにいたるまで、営利企業そこのけの作戦展開が花盛りです。
しかし、そこに大学の明確な意志とビジョンが感じられるケースはまことに希有のことです。多くの場合、「他大学がやっているから、うちも……」といったことで何かを始めてみますが、効果も上がらず、いつとも知れず沙汰止みとなってしまうことも珍しくありません。組織としてのビジョン（構想あるいは見通しといってもよろしい）が明確に描き出され、それを組織メンバーが実感できない限り、打つ手の多くは対症療法的なものになり下がってしまうでしょう。
もちろん、元気な大学もあります。次の例は産業界のものですが、大いに考えさせられるところがあります。『日経ビジネス』（1998.8.24号）は、キャノンのキャンディネット（CanDINet、写真などのデジタル画像を大量に保管できるコンピュータをもった情報蓄積センターを設置し、これと系列店や一般家庭のパソコンをインターネットで結び、画像のやりとりをする）を評して、次のようにいっています。
キャノンにとって、キャンディネットはあくまでもマルチメディア事業の第一歩のような存在かもしれない。だが、意気込みほどにはキャンディネットを含めたマルチメディア事業全体の構想は見えない。
例えば、ソニーは21世紀にマルチメディアで利益を上げるための構想を明確に描き、そのための布石を着々と打っている。89年の米映画会社の買収、昨年のデジタル衛星放送への出資で、映画など娯楽作品の製作、送信から受信にいたるまで、一手に担える総合娯楽企業になる体制を整備。マイクロソフトとも提携し、家電用基本ソフトの開発に乗り出す、といった具合である。
『日経ビジネス』のいいたいのは、キャノンにはソニーにみるような事業へのビジョンが見えないということなのでしょう。
もちろん、これは外部からみてのことで、キャノン社内では明確なビジョンのもとに事業遂行が行われているのかもしれません。「ビジョンをもつ」ことの意味を示す次のような挿話があります。
中世のこと、西欧のある都市郊外を通りかかった旅人が、3人の石工が作業しいるのに出会いました。
その旅人は、石工に君たちは何をしているのかと尋ねました。
石工Ａは、「私はお金を稼いでいるのです」と答えました。
石工Ｂは、「私は世界一の石工になろうと努力しています」と答えました。
石工Ｃは、「私はカテドラル（大聖堂）を作っています」と答えました。
この最後の石工Ｃはビジョンをもって仕事をしているということができるでしょう。ビジョンを描き、それを明確に示すこと。特に組織が危機的状況にあるとき、それが組織トップにとっていかに大切か、それなしには組織メンバーは動機づけられることはない、といっても過言ではないでしょう。
たとえ、そのビジョン（少なくとも将来を見通せる何か）が最適なものでなくても、ある場合には間違ったものであろうとも、ビジョンは組織メンバーに生き抜く勇気を与えます。社会心理学者のカール・ワイクは、次のようにいっているそうです。（そうです、というのは次の書物からの孫引きだからです。高橋伸夫『日本企業の意思決定原理』東大出版会）
ある軍事演習でのこと、ハンガリー人の小隊を率いる若い少尉は、アルプス山脈の凍てつく荒野に偵察隊を送り出した。ところが、その直後から雪が降り始める。雪は2日間降り続き、送り出した偵察隊は戻ってこない。安否が心配されたが、3日目になって帰ってきた。彼らがいうには
「われわれは道に迷ったと分かって、もうこれで終わりだと思いました。するとその時、隊員の1人がポケットに地図を見つけたのです。その地図のお陰で冷静になれました。われわれはテントを張って吹雪に耐え抜きました。それからその地図で方位、位置を確かめながらここに着いたわけです。」
少尉がこの命の恩人となった地図を手にとってじっくりと見ると、驚いたことに、それはアルプス山脈の地図ではなく、ピレネー山脈の地図だったのである。
- [第二十九講]技術の開放性――マイクロソフトの戦略について考える(1998/10/18)
- 米マイクロソフト（ＭＳ）社は、Windows98にWWWブラウザーInternet Explorer(IE)4.0を組み込むことで他社製ブラウザーを不当に排斥しており、これは独占禁止法に違反すると米司法省から提訴されました。
また、サン・マイクロシステムズ社からはＭＳの提供するJava環境が完全な互換性をもたないとクレームをつけられています。JavaはＯＳに依存しないことを最大の特徴にしてきたにもかかわらず、ＭＳはこの互換性を害って自社製ソフトに囲い込もうとしているというのです。このようなＭＳの戦略は、市場と技術の独占を志向するものだ、というのが米司法省やサンの言い分で、それに私も賛成します。競争を排除し、利益を独占するということのほかに、ここでは技術進歩に対する弊害という観点から考えてみます。
ある技術分野において、競争がほとんどなく１社に特定技術なり製品なりが独占されている場合、技術進歩の方向とペースはその独占企業の都合にもとづいて行われるといってよいでしょう。
ここで私は、独占によって技術進歩が停滞するといっているのではありません。
現に、ＭＳは私たち消費者・ユーザーが応接にいとまのないほど Windows その他のバージョンアップを繰り返してきました。
これは、ＭＳが技術進歩に熱心なためではないのか？――はたして、そうでしょうか。このような短サイクルのバージョンアップあるいはモデルチェンジがつねに技術の進歩を指向して行われるとは限らないことに注意すべきです。
独占企業は、短サイクルが自社にとって有利なうちこそそうしますが、それは必ずしも技術進歩とか顧客のニーズにもとづいているのではありません。ひとつには、追いすがる競争企業を振り切るという戦略にもとづいています。
特に飛躍的な技術革新の見通しがないとき、ある技術あるいは製品は他社によってマネされやすく（つまり、互換製品が出やすい）、これに対し資本力にモノいわせて頻繁にバージョンアップを繰り返し、競争者を蹴落としていく。その結果として、マーケットシェアが圧倒的となればもはやその必要性はありませんが、といっていつまでも新製品を開発しないというわけにもいきません。
情報財としてのソフトウエアでは、特にこのことが当てはまります。物財であれば、何年も使っていれば機能は劣化し廃棄せざるを得ず、新しい商品を買い換えなければなりません。
そこに需要が生じます。
ＯＳはじめ、コンピュータ・ソフトウエアなどの情報財はそんなことはありません。ユーザーはその気ならいつまでも同じ使い慣れたソフトを使い続けることができます。しかし、それでは情報財生産者は売上げをあげることができません。そこで、適当な（ユーザーにとってではなく、自社にとって適当な）サイクルで新製品（バージョンアップ）を出していくことになります。
ところが、それは必ずしもユーザーのニーズを指向したものとは限りませんし、技術進歩を目指したものとは限りません。
基本的には、独占企業の利益にかなう方向とペースで行われるとみなければなりません。技術は開放的（オープン）でなければ、顧客や社会のニーズに沿った方向とペースで進んでいきません。
異なった思想や経験がぶつかり合う緊張感に溢れた競争的環境のなかからこそ、真の社会的進歩は生まれてくるものだと思います。
そのためには技術の開放性――オープンな技術環境――が保証されなければなりません。オープンな環境とは、参加者の間の（競争者も消費者も）相互の尊敬と信頼が基盤になります。
消費者は面倒なことを嫌がり、学習しようとはしないものだと生産者が考えていたとしたら、その生産者はいつか必ず消費者から痛いしっぺ返しを食らうでしょう。
独占的市場を支配する企業の多くはこのような愚民的消費者観に陥りやすく、市場は閉鎖的（クローズ）なものとなりがちです。そのような環境下では、社会的進歩は多くを期待できません。いま、Linux が Windows NTに代わるＯＳとして注目を集めています。
Linuxは、Windows NTよりもＯＳそのものの動作が安定しており、処理性能も高いといわれています。
何よりも注目すべきは、ソース・コードが公開されており、その複製・配布・利用・変更は誰でも自由だという点です。
（注）Linuxは、フィンランドのヘルシンキ大学の学生だったLinus Torvalds氏が開発したＯＳで、ＵＮＩＸを踏襲している。バージョン1.0が1994年に公開されて以来、爆発的にユーザーが増え、現在、世界中で400万から700万に達するといわれています。以上、市場や技術はオープンであるべきだという立場から、私は Linux の将来に期待を込めて注目しています。
- [第三十講]反復ゲームにおける協調行動(1998/11/29)
- ゲームの理論に囚人のジレンマというのがあります。
共犯の容疑者2人が逮捕され、別々に尋問を受けています。この2人の囚人は自白するか、しないかの決定を迫られており、その状況を表1のような利得表（数字は刑期で、マイナス）で表わします。
表１
囚人１ 自白しない 自白する 囚人２ 自白しない (-1, -1) (-10, 0) 自白する ( 0,-10) (-8, -8) ここで両者が自己の利益のみを考え行動するとき、どちらも「自白する」ことを選ぶのが”合理的”であり、結果としてともに「8年の刑」に服することになります。
ところで、両者がともに「自白しない」という行動を協調してとれば、どちらも「1年の刑」ですむことになります。
しかし、この協調行動をどちらか一方が裏切れば、裏切った方が得をし（刑期０）、裏切られた方が大変な損害を被る（刑期10年）ことになります。
結局、両者はともに刑期8年（これを均衡点といいます）から逃れられない、というのがゲームの理論の教えるところです。しかし、このゲームを繰り返し反復して行った場合はどうでしょうか。
例えば
表２
Ａ C（協調） D（裏切） Ｂ C（協調） ( 1, 1) (-10,10) D（裏切） (10,-10) (-1,-1) という状況にプレーヤーＡ、Ｂがあり、何回もゲームを反復するとき、相手から協調行動を引き出すよう自分も行動する、という戦略が十分に考えられます。
つまり、相手を信頼し、自分も相手の信頼を裏切らないよう行動するという関係を（暗黙のうちに）作りだすことは可能でしょう。しかし、ゲームの理論によれば、この反復ゲームが有限回のとき（つまり、ゲームをはじめる前にあらかじめ何回行うががプレーヤーに分かっている場合）、協調行動を引き出すことはできないというのです。
なぜなら、いま最終回を考えてみると、もはや後々のことを考えて行動する必要がないので、１回限りのゲームと同じ理由で裏切り合うことになります。するとその前の回でも、最終的に相手が裏切るのを見越しているために、どちらも協調せず、裏切りあうことになります。
こうしてその前の回も、そのまた前の回も、と回数がどんなに多くても有限回である限り、最終回から溯っていくと、最初の回でも裏切りあうことになるからです。しかし、現実に生身の人間がそのように行動するでしょうか。
多くの研究者が、この反復ゲームにおける協調問題に取り組んできました。私もラポポートとチャマーを真似て、私の勤務する大学の学生を被験者として実験してみましたので、その実験結果の一部を報告します。表２（上の表）および表３、４のような３つのタイプの利得表をもとに、それぞれ12､9､9組のペアに65回続けてプレーさせました｡各ペアは互いに顔見知りではありますが､ごく稀な例外を除いて特に親しい間柄というわけではありません。
表３
Ａ C D Ｂ C ( 1, 1) (-10,10) D (10,-10) (-9,-9)
表４
Ａ C D Ｂ C ( 6, 6) (-10,10) D (10,-10) (-1,-1) 実験結果をみると
反復囚人のジレンマ・ゲームで､常に裏切り合って共倒れになるとは限りません｡ むしろ､ かなりの頻度で協調行動が現われることが分かります｡
*表２で､平均37%の頻度で協調行動が現われ
*表３（裏切りのペナルティを大きくした場合）で、43%の協調行動が現われ
*表４（協調行動の報酬を大きくした場合）で、49%の協調行動が現われました次に、どういった時に人は協調しようという気になるのでしょうか。
自分自身の気持もあるでしょうが、相手の行動をどう評価するかよるでしょう。
そこで、裏切り行動Ｄから協調行動Ｃへ移行する前の回で、相手が協調行動をとっているか裏切り行動をとっているか、その比を調べてみます。
*表２では、ＤからＣへ移行するすぐ前の回に、相手がＣである比率は平均39%
*表３では、この比率は47%
*表４では、49%でしたこの結果をどのように解釈したらよいのでしょうか。
ラポポートとチャマーは、プレーヤーは前回の相手の行動を真似る傾向があるといっていますが、私の実験結果では必ずしもそのようになっていません。
裏切り行動Ｄから協調行動Ｃへ移るのは、その前の回で相手がＤをとっている場合、つまり（Ｄ,Ｄ）の共倒れの場合が50%を超えるのです。
前の回で相手がＣをとっていることを、協調しようとしているシグナルだと感じて自分もＣを取る（つまり、相手の行動を真似る）よりも、共倒れの恐怖から逃れようとする気持の方が強いという解釈は成り立たないでしょうか。実験では、この他いろいろ興味のある結果が出ていますが、この程度にしておきます。
統計的検定もまだ行っていませんし、何よりもプレー回数が少ないので、以上のことはあくまでも予備的なものと理解して下さい。
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